FachbeitragBevor Sie die nächste Stelle ausschreiben: Wissen Sie, wofür genau?
Über eine Reihenfolge, die in fast jedem Unternehmen falsch herum läuft — und was passiert, wenn man sie umdreht.
Von Sebastian MostertzGeschäftsführer der WORSY Work Easy GmbHLesezeit etwa 6 MinutenEs sind selten die großen Momente, an denen man es merkt.
Es ist die Abteilungsleiterin, die zum dritten Mal in diesem Quartal fragt, ob sie jemanden einstellen darf. Sie hat wahrscheinlich recht. Sie kann nur nicht sagen, wofür genau.
Es ist der Freitagabend, an dem noch Licht brennt, und Sie wissen nicht, ob das Fleiß ist oder ein Ablauf, den vor sechs Jahren jemand eingeführt hat, der längst nicht mehr im Haus ist.
Es ist die Krankmeldung, nach der zwei Tage lang niemand weiß, wo die Liste liegt.
Es ist der Satz in der Runde — „wir ertrinken“ — und die Frage danach: worin? Und dann entweder Stille oder fünf verschiedene Antworten.
Und es ist die Excel-Datei von vor zwei Jahren, in der schon einmal jemand alles erfasst hat. Sie liegt noch in irgendeinem Ordner.
Wenn Sie hier zweimal genickt haben, lesen Sie weiter. Dieser Text verkauft Ihnen nichts. Er beschreibt einen Fehler, den ich in fünfzehn Jahren in fast jedem Unternehmen gefunden habe — und der nichts mit Führung zu tun hat.
Die Reihenfolge ist falsch herum
In den letzten Jahren haben Unternehmen aus fünf Gründen bei uns angerufen. Es sind immer dieselben fünf. Eine Gemeinsamkeit ist mir erst nach Jahren aufgefallen.
In allen fünf ist die Entscheidung schon gefallen, bevor irgendjemand die Stunden kennt.
Es wird gekürzt, bevor jemand weiß, wo die Zeit hingeht. Es wird eingestellt, bevor jemand weiß, wofür. Es wird digitalisiert, bevor jemand weiß, was groß ist. Es wird umgebaut, bevor jemand weiß, welche Aufgabe wie viel Aufwand verursacht.
Und weil die Reihenfolge falsch herum ist, scheitern diese Anläufe an derselben Stelle — egal wie gut sie gemacht sind. Die neue Stelle ist nach zwölf Monaten wieder voll, weil niemand wusste, wofür sie geschaffen wurde. Nach der Kürzung ist der Aufwand zurück, weil die Arbeit geblieben ist und nur die Leute weniger wurden. Das Digitalisierungsprojekt perfektioniert eine Tätigkeit, die vierzig Stunden im Jahr kostet, während daneben eine mit tausendneunhundert unangetastet bleibt.
Es ist keine Frage der Anstrengung. Es ist eine Frage der Reihenfolge.
„Dann messen wir doch einfach.“ Genau da beginnt das zweite Problem
Dann erfassen wir das eben. Eine Excel, alle tragen ein, fertig. Das ist bei den meisten, die bei uns anrufen, schon einmal passiert — fast immer mit demselben Ausgang: Die Datei existiert, gelesen hat sie niemand, entschieden wurde nichts.
Dafür gibt es drei nüchterne Gründe, und keiner davon ist Faulheit.
Kein System beantwortet die Frage.
Die Zeiterfassung misst Anwesenheit. Das ERP misst Vorgänge. Die Projektzeiterfassung misst, was abrechenbar ist. Keines dieser Werkzeuge ist dafür gebaut, zu sagen, wie viele Stunden im Jahr eine einzelne Tätigkeit kostet. Das ist kein Versäumnis Ihrer IT, das ist der Zuschnitt dieser Werkzeuge.
Von innen ist die Frage ein Angriff.
Wer intern fragt, warum ein Ablauf so ist, wie er ist, fragt fast immer jemanden, der ihn eingeführt hat — nicht selten im selben Raum. Die Antwort fällt dann rechtfertigend aus statt offen. Von außen gestellt ist dieselbe Frage kein Vorwurf.
Und niemand hält danach den Takt.
Nach der Messung kommt das Tagesgeschäft. Es ist nie das Erkenntnisproblem. Es ist immer das Umsetzungsproblem.
Sie brauchen also nicht nur die Stunden. Sie brauchen sie in einer Form, die entschieden werden kann, und jemanden, der den Takt hält, wenn es unbequem wird.
Wie die Zahlen aussehen, wenn man es tut
Eine Sachbearbeiterin im Vertriebsinnendienst füllt einmalig eine Vorlage aus. 45 Minuten, auf Wunsch vollständig anonym. Je Tätigkeit genau drei Angaben: wie oft, wie lange, wie viel Rückfragen. Mehr nicht. Sie rechnet nichts und sie bewertet nichts.
Zwölf solcher Erfassungen aus derselben Abteilung, aggregiert je Team und nie je Person, ergeben eine Rangliste. Die fünf größten Tätigkeiten binden davon rund ein Drittel der Abteilungszeit.
Und dann kommt der Teil, der die Diskussion dreht.
Beides ist echter Aufwand. Aber wenn Sie eine Sache zuerst anfassen, ist die Reihenfolge nicht egal. Nach Gefühl fasst man Platz 4 an. Nach Zahlen fasst man Platz 1 an.
Zahlen aus einer Beispielauswertung Vertriebsinnendienst, nicht aus einem bestimmten Kundenprojekt.
Was danach anders ist
Das Ergebnis ist nicht die Liste. Das Ergebnis ist, was in dem Raum passiert, in dem sie auf dem Tisch liegt.
Diskutiert wird, ob etwas aufwendig ist.
Jeder hat einen Eindruck, alle Eindrücke sind unterschiedlich, und wer am längsten dabei ist, hat meistens recht.
Diskutiert wird, was damit geschieht.
Das ist ein anderes Gespräch, und es dauert kürzer.
Und es ist ein Gespräch, das das Team mitträgt — weil niemand seine eigene Arbeit als Verschwendung einstufen musste. Das entsteht in der Auswertung automatisch, aggregiert je Team, nie je Person.
Seit 2009, in über 150 Reorganisationsprojekten
Mit inzwischen mehr als 3.500 erfassten Mitarbeitenden — in FMCG, Fashion, Pharma, Chemie, im produzierenden Gewerbe und im öffentlich-rechtlichen Umfeld.
Die Entlastung, die Unternehmen daraus tatsächlich realisiert haben, liegt zwischen 7 und 37 Prozent der erfassten Jahresstunden. Gemessene Werte, keine beschlossenen. In jeder Rechnung, die wir aufmachen, verwenden wir 7 Prozent — den niedrigsten Wert, den wir je gemessen haben.
Erst wenn die Stunden auf dem Tisch liegen, wird aus dem Gefühl eine Entscheidung
Sie können diese Reihenfolge umdrehen. Nicht als Projekt über Monate, sondern als Messung mit 45 Minuten Aufwand je Person und einem moderierten Termin je Abteilung.
Was danach auf dem Tisch liegt, was es kostet und wie der Ablauf aussieht, steht auf der Webseite zum Wertzeit-Programm.
Ablauf, Leistungspaket und Festpreis — offen ausgewiesen. Kein Formular nötig, um es zu lesen.